特别是那些申请书都吹得天花乱坠哪怕就是一个十几个人的软件项目也要来一个Iso14ooo境认证东西是好东西问题十几个人的大办公室要搞环境认证干嘛？
从这些报告以及考察中叶枫接触到很多管理方式甚至还参加过专家讲座知道管理学展的历
在管理的理论和眼界上叶枫自认为远远出这个时代问题是他从来没有作为一个高层管理者实践过这些理论经验相对缺乏。
尤其一些创新型、以人为本的管理他也是仅仅知道皮毛在梳理后叶枫觉得这么大一个公司必须推行标准化。
他打算先对研究中心进行规范这是他最熟悉的领域也是公司最核心的部门万一正在进行的研究被泄露出去损失就大了。
研究中心有三个问题：研究、保密和运营。
现在的实验室都是临时成立的基本上由叶枫牵头下面一帮子人随便做。
相对于后世流行的松散结构便于激创意叶枫决定实行相对严格的管理制度。
公司的研究中心和大学、科学院不同是商业化的。
叶枫对那些基础理论没有兴趣他要的是具有商业价值的产品的明。
而在明上叶枫认为自己有能力统筹一切引导研究方向他需要的是一群严密的研究助手。他不需要创意需要踏踏实实的试验和观测。
像制订军规一样叶枫制订了冷酷的实验室条例每个人只能在自己的岗位上做自己的事情每一个试验项目都必须要报批同意后方能进行。
这样做必然会降低研究中心的创新的活力但叶枫不在乎研究员即便有出这个时代一百年的眼光也还是比叶枫落后了半个世纪。
更何况这个制度也不是完全拒绝创新而是细分责任严格审查研究员提出的项目是不是有前途叶枫相信自己的判断绝对正确。
在实验室条例的基础上是更加严苛的保密条例对所有的参研人员实行合同制管理出了问题必须赔偿。
这个时代的法律对企业主来说相对有利叶枫决定充分利用这个优势。
在此之上还有一整套防止泄密的办法比如项目的分解实验室的细分等等这些可以确保不出现大面积泄密的情况下研究中心的关键技术不会外泄。
在严格管理和落实保密制度的同时所有的研究人员将享受极其丰厚的薪酬可以分享研究中心的红利。
研究中心通过专利授权的方式获取红利并成立运营部负责所有技术的授权和收费由汉斯担任负责人。
叶枫对目前管理问题开出的药方就是标准化他吃尽了不规范的苦头决定一切都要有标准。
从理论上来说这是一套源自泰罗的科学管理理论将其用在研究中心是希望建立一支严丝合缝的试验、统计和设计的研究工人。
对诺贝尔旗下的所有公司也都一样全部采用同样的管理结构和部门设置并下达一系列标准的管理指标用以评价每个公司的运营情况有点类似连锁加盟的方式。
承担评价工作的是汉斯从英国挖过来的专业会计师队伍他们将成立诺贝尔集团的审计部使用数字监督旗下各家公司。
从产权上来说叶枫成立了一家东方投资公司参股诺贝尔系各家公司。
施耐德电气的施耐德家族标致车辆的标致家族米其林橡胶的米其林家族在公司中都拥有百分之四十左右的股份。
剩余部分诺贝尔公司拥有百分之四十左右东方投资则拥有剩余的百分之二十左右。
表面上看法国的几大家族仍然是公司最大股东但实际上诺贝尔公司和东方投资是一体关系拥有了绝对多数的股权保证了控制权。
集团将这些公司放开仍然交由那些大股东负责管理作为名义上的大股东他们有动力更重要的是有审计部在后面盯着也不怕他们耍花样。
叶枫相信这套体系应该会挥一定的作用如果管理者失控那么他不介意利用多数股权进行干涉。
而对诺贝尔集团全资控股的公司包括小蜜蜂缝机、迪斯尼娱乐、柯达影像都将在瑞典建立总部由总部和集团法国分部进行双重的领导而在管理上叶枫不得不推出了职业经理人制度。
“将整个公司交给外人这不合适。”这样的问题叶枫唯有和汉斯商量而后者显然不认同他的做法。