2003年底，北京城迎来了第一场雪。
雪花飘飘洒洒，把“柱茂记”总部的楼顶染成了白色。
会议室里却暖意融融——空调开到了舒适的26度。
长桌上摊着厚厚的文件，标题醒目：《“柱茂记”五年发展规划（1999-2003）中期检讨报告》。
许大茂坐在主位，手指轻轻敲着桌面。这份五年前他雄心勃勃制定的规划，如今到了该交成绩单的时候。
“都到齐了，咱们开始吧。”他环视会议室——傻柱、二大爷、三大爷、林总监、郑总监、于海棠、于宏壮、何婷婷，还有刚刚晋升的棒梗，都来了。
林总监先汇报总体情况：“按照五年前制定的规划，我们设定了三大目标：第一，建成食品研发中心与餐饮文化中心双总部；第二，实现全国市场覆盖率70%；第三，启动上市准备工作。”
她顿了顿，继续：“现在来看，第一项目标基本完成。大兴的食品研发中心去年投入使用，朝阳门的餐饮文化中心也已运营一年。不过……”她翻到下一页，“研发中心人才引进进度滞后，原计划引进十名高级研发人员，目前只到位四名。”
傻柱插话：“这怪我。我面试了好几个，要么嫌咱们是民营企业，要么嫌大兴太远，要么嫌工资不够高。”
二大爷刘海中清清嗓子：“这个问题要从人才战略的高度来看。咱们不能光靠高薪吸引人，还要有事业留人、感情留人、文化留人。我建议，制定系统的‘引才、育才、用才、留才’计划。”
三大爷在旁边嘀咕：“说得好听，多给钱比啥都强……”
林总监继续：“第二项目标，全国市场覆盖率已达75%，超额完成。但问题在于……”她看了看郑总监。
郑总监接过话：“但利润率薄。为了快速铺开，我们给了经销商很高的折扣，导致产品出厂价压低。加上各区域营销费用居高不下，整体净利润率只有8%，低于行业平均的12%。”
于宏壮补充：“而且各地‘口味本地化’增加了成本。比如川渝的辣版、上海的精装版、广东的点心系列，生产线要调整，包装要单独设计，库存管理也复杂了。”
何婷婷举手：“但从品牌建设角度看，本地化策略是对的。我们在各地市场的品牌认知度，比统一产品的竞争对手高30%。”
“认知度高，但赚钱少。”三大爷忍不住了，“我算过账，上海那个精装版，包装成本就多40%，售价只高20%，里外里亏20%！这买卖……”
“长期看值得。”许大茂开口打断，“接着说第三项目标。”
林总监翻到最后一页：“第三项，上市准备……因SARS疫情影响，推迟了。原本计划今年完成股改，明年申报材料。现在看，至少要推迟一年。”
会议室安静了。雪花扑簌簌打在窗户上，更衬得屋里静。
五年前的雄心壮志，在现实面前，显得有点……骨感。
傻柱打破沉默：“要我说，咱们发展得够快了！五年时间，从北京一个厂，到现在全国七个分厂；从方便面，到现在酒楼、超市、预制菜啥都有。还想咋样？”
二大爷摇头：“何总，发展快是好事，但要有质量的发展。我们现在是‘大而不强’，‘全而不精’。这个问题很严峻。”
“那你说咋办？”傻柱较真。
许大茂敲敲桌子：“今天不是吵架，是检讨。大家说说，咱们这五年，哪些做对了，哪些做错了，接下来怎么调整。”
于是，一场“批评与自我批评”开始了。
于海棠先说网络部：“我们做网站太早，投入太大，产出太小。但坚持下来了，现在官网月访问量过万，内网论坛成了员工交流平台。我觉得……值，但可以更务实。”
郑总监说财务规范化：“引入投资人后，财务透明了，成本控制严了，这是进步。但有时过于死板，影响了效率。需要找到规范与灵活的平衡。”
何婷婷说酒楼改革：“法国经验不能照搬，要本土化。现在酒楼传统与现代结合，生意不错。但预制菜定位失误，说明我们还不够了解市场。”
棒梗第一次参加这种会，有点紧张：“我在车间半年，觉得……咱们的生产效率还有提升空间。比如那条传送带改造后，效率提高了，但其他环节没跟上，整体提升有限。”
三大爷最后发言，直奔钱去：“五年花了一个亿！建厂、装修、研发、铺市场……钱像流水似的！现在每年利润三千万，回报率30%，看着不错，但风险大啊！万一市场有个风吹草动……”
他掏出计算器，噼里啪啦按：“按现在的发展速度，再投一个亿，五年后利润能到六千万。但要是稳一点，少投点，五年后利润四千五百万。差一千五百万，但风险小一半！这买卖……”
所有人都看向许大茂。
许大茂一直听着，记着。等大家都说完了，他合上笔记本。
“大家说得都对。”他缓缓开口，“咱们这五年，是跑得快，但有点喘。双总部建了，但人才没跟上；全国市场铺了，但利润没上来；上市准备了，但基础不牢。”
“我昨晚翻看了五年前写的规划。”许大茂对着大家道，“那时候我刚去香港考察回来，看到人家大企业，羡慕。想着咱们也要做大，要快，要上市，要成为‘中国的食品巨头’。”
他转过身，笑了：“现在想想，有点急功近利。”
傻柱嘟囔：“也没错啊，不想当将军的士兵不是好厨子。”
“想当将军没错，但得先当好士兵。”许大茂顿了顿，“接下来五年，我想调整思路：不求快，求稳；不求大，求强；不求全，求精。”